<< Startseite 17.12.2002 


Industrieller und technologischer Wandel

Gesellschaftlicher Wandel und neue Qualifikationsanforderungen

© T. Becker


Geschichte der Produktionsmethoden

1.1 Vorindustrielle Produktionsweisen
1.1.1 Handwerkliche Produktion
1.1.2 Manufakturwesen
1.1.3 Mechanisierung der Fabriken

1.2 Industrielle Massenproduktion
1.2.1 Taylorismus
1.2.2 Fordismus
Weiterentwicklung der Massenproduktion
2.1 Krise der Arbeitsteilung
2.2 Arbeitsstrukturierung
2.3 Gruppenfertigung
Toyotismus

Wandel im Unternehmensumfeld

4.1 Ökonomische Änderungen
4.2 Technologische Veränderungen
4.3 Sozialer Wandel
4.3.1 Ursprung bürgerlicher Werte
4.3.2 Krise des modernen Zeitalters
4.3.3 Wandel der Arbeitswelt
Reaktion der Unternehmen

Auswirkungen auf die Mitarbeiter

6.1 Neue Qualifikationsanforderungen
6.2 Erhöhte Arbeitsbelastung und Streß

Literatur

Ursprung



1 Geschichte der Produktionsmethoden

1.1 Vorindustrielle Produktionsweisen

1.1.1 Handwerkliche Produktion

Handwerkliche Produktion existiert bereits seit der Steinzeit: lokale Vorkommen von besonderen Rohstoffen wie Töpferton, Flechtmaterial oder bestimmte Gesteinsarten ermöglichten die Herstellung von Gütern, die gegen andere Dinge eingetauscht werden konnten.

Kennzeichnend für die handwerkliche Produktion ist die Fertigung für den lokalen Bedarf und aufgrund einer individuellen Bestellung. Alle Arbeitsschritte werden durch ein und dieselbe Person in Handarbeit mit Hilfe von Universalwerkzeugen (Bohrern, Hämmern, Sägen, etc.) ausgeführt. Die notwendigen Kenntnisse - Produktionsablauf und Gefühl für Material und Konstruktion - müssen hierfür über einen langen Zeitraum erworben werden: den Lehr- und Wanderjahren.

Die Entwürfe für die Produkte entstammten in der Vergangenheit keiner systematischen Forschung und Entwicklung, sondern bewährten Konstruktionsprinzipien, die von Handwerkergeneration zu Handwerkergeneration weitergegeben wurden. Die Verwendung von Naturmaterialien und das Fehlen eines einheitlichen Maßsystems machte das individuelle An- und Einpassen von Einzelteilen zur Hauptaufgabe der handwerklichen Montage.



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1.1.2 Manufakturwesen

Die individuelle, maßgeschneiderte Anfertigung eines Produktes durch einen ausgebildeten Handwerker hat einen Nachteil: sie ist teuer. Ein standardisiertes Gut, das in großen Mengen erzeugt wird, ermöglicht demgegenüber die Aufteilung des Herstellungsprozesses auf verschiedene Arbeitskräfte, mit der Folge einer beträchtlich erhöhten Produktivität des einzelnen Arbeiters (Spezialisierungs- und Trainingseffekt).

Das Prinzip der zentralisierten, arbeitsteiligen Massenproduktion wurde bereits in den Großwerkstätten zur Waffenproduktion in der Antike angewandt. Eine Blüte erreichte es im Merkantilismus des 17. und 18. Jahrhunderts, als der Staat zur Deckung seines enormen Finanzbedarfes selbst als Unternehmer und Händler auftrat. In den Manufakturen - vorindustriellen Fabriken - wurden Luxus- und Konsumgüter wie Porzellan, Tuche, Leinen, Nähnadeln, Knöpfe, usw. hergestellt und vertrieben.

Die heimarbeitenden Handwerker hatten im 14. und 15. Jahrhundert mit dem Verlagssystem zwar auch schon damit begonnen, für Fernhandels-Kaufleute zu fertigen, doch machte nun die Zusammenlegung verschiedener Gewerbe unter einem Dach technisch aufwendigere, kapitalintensive Herstellungsverfahren möglich. Arbeitsteilung und Trennung von Ausführung und Leitung ermöglichte es zusätzlich, auf billigste Arbeitskräfte zurückzugreifen: auf Arme, Irre, Tagelöhner und 'gelegte' Bauern.

Derartig effizienten Produktionsmethoden waren viele der handwerklichen Betriebe nicht gewachsen - für sie bedeutete 'Arbeitsteilung' Existenzverlust und Massenarmut.



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1.1.3 Mechanisierung der Fabriken

Jahrtausendelang hatten mechanische Antriebe und Steuerungen wie Mühlen, Wasserräder, Hammerwerke und Handwebstühle die Handwerker in ihrer Arbeit unterstützt. Der in der Mitte des 18. Jahrhunderts einsetzende Schub von Erfindungen - die erste industrielle Revolution - bewirkte erstmals einen Ersatz menschlicher Handarbeit durch Maschinen. Zu den bahnbrechenden Neuerungen gehörte die Erfindung der Spinn- und der Dampfmaschine 1765 sowie des mechanischen Webstuhls 1785. Ein zweiter Schub von Erfindungen führte Mitte des 19. Jahrhunderts zu einem wirtschaftlichen Boom (den sog. Gründerjahren) und zur weiteren Zunahme des Tempos der industriellen Entwicklung. Trotz der angebrochenen 'Maschinenzeit' war die Produktion im Grunde allerdings immer noch handwerklich organisiert ('Craft production').

Ähnlich wie in den Manufakturen wurden in den industriellen Fabriken zunächst nur unausgebildete Arbeiter, Frauen und Kinder beschäftigt. Die herrschende Auffassung, zu hoher Lohn und zuviel Freiheit verführe den Menschen zu 'Trinkerei und Faulenzerei', rechtfertigte es, Arbeiter täglich zwischen 14 und 16 Stunden bei geringstem Lohn schuften zu lassen. Das staatliche Koalitions- (= Gewerkschafts-) Verbot und das durch Bevölkerungsexplosion und Landflucht übergroße Angebot von Arbeitskräften verhinderten jede Möglichkeit, sich gegen inhumane Arbeitsbedingungen, fehlende Absicherung im Krankheitsfall und Alter, hohe Unfallgefährdung und ausbeutend niedrige Entlohnung auf Niveau des biologischen Existenzminimums zur Wehr zu setzen. Konsequenz daraus waren unmenschliche Lebens- und Wohnbedingungen, Kriminalität, Alkoholismus, Selbstmord und schlechteste hygienische und gesundheitliche Verhältnisse des Proletariats.

Armut entwickelte sich zum großstädtischen Massenphänomen und erhielt einen eigenen Begriff: Pauperismus. Eindringlich beschrieb Karl Marx die Mechanismen des Produktionssystems: die Beziehungslosigkeit des Arbeiters zu seiner nicht mehr selbstbestimmten Arbeit und deren Degeneration zum Instrument bloßer Daseinsfürsorge, die Entfremdung vom hergestellten Produkt durch das Eigentum des Unternehmers daran und die Entfremdung von anderen Arbeitern durch eine willkürlich erscheinende, fremdbestimmte Arbeitsteilung. Als 'Akkumulation' bezeichnete er das Unternehmerverhalten, den Produktionsüberschuß in weitere Maschinen zu investieren statt ihn an die Arbeiter auszuzahlen.

Eine Besserung der sozialen Verhältnisse erfolgte erst in der zweiten Generation industrieller Unternehmer, die unter dem Druck der Arbeiterbewegung und -aufstände sowie der öffentlichen Diskussion um die Soziale Frage ihre Strategie änderten: Marktvorteile sollten nicht mehr auf Kosten der Gesundheit der Arbeiter erzielt werden, sondern durch Rationalisierung der betrieblichen Vorgänge - damit allerdings einer weiteren Ausgrenzung der Arbeiter von ökonomischen Ressourcen.

Der gesteigerte Einsatz von Maschinen führte in England ab 1840 erstmals zu einer Veränderung des Qualifikationsprofils der Arbeiter: nicht mehr Muskelkraft und handwerkliches Können waren gefragt, sondern technisches Verständnis, Aufgeschlossenheit, Reaktionsfähigkeit und Zuverlässigkeit im Umgang mit den teuren Einrichtungen - der Berufsstand des Facharbeiters war entstanden. In diese Zeit des industriellen 'Take-off' fällt auch die Gründung der technischen Hochschulen und des neuzeitlichen Berufsschulwesens: neben Sonntags-, Abend- und Zeichenschulen gab es in manchen Gegenden sogar Wanderlehrer mit berufskundlichen Vorträgen.



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1.2 Industrielle Massenproduktion

1.2.1 Taylorismus

Frederik Winslow Taylor (1856 - 1915), Maschinist und Vorarbeiter in einem amerikanischen Stahlwerk (später Ingenieur und Betriebsorganisator), entwickelte ab 1882 ein System für den Einsatz von Arbeitskräften, das er 'Scientific Management' nannte. Ausgehend von der Vorstellung, ein Betrieb und seine Bestandteile seien mit einer 'Produktionsmaschine' vergleichbar, beschäftigte er sich neben den bereits verwendeten Zeitstudien und Prämienlohnsystemen besonders mit der Untersuchung von Arbeits- und Bewegungsabläufen.

Taylor hatte das erklärte Ziel, den Arbeitern das 'Bummeln' abgewöhnen: nach seiner Auffassung verschleierten die Arbeiter die wahren Leistungsmöglichkeiten gegenüber ihren Arbeitgebern, da diese Leistungssteigerungen langfristig mit der Reduzierung der Stücklohnsätze beantworteten. Um alle vorhandenen Potentiale auszuschöpfen, analysierte er einzelne Arbeits- und Bewegungssequenzen und setzte besonders effiziente Abläufe zu neuen - meist nur wenige Handgriffe umfassenden - Tätigkeitsfolgen zusammen. Diese wurden dann als verbindliche Norm vorgegeben, womit den Arbeitern jegliche Freiheit, Werkzeuge und Fähigkeiten selbstbestimmt einzusetzen, genommen wurde.

Eine weitere Steigerung der Arbeitsleistung sollte durch verbesserte allgemeine Arbeitsbedingungen erreicht werden, z. B. durch ergonomisches Werkzeug, bessere Beleuchtung, usw. sowie durch eine straffe Betriebsführung: die geringe Abstimmung der einzelnen Arbeitsvorgänge untereinander führte oft zum Ausbleiben von Teilen, so daß die Arbeiter zwangsweise pausieren mußten.

Für Arbeitsstudien und Reorganisation zuständig war ein eigens eingerichtetes Planungsbüro, dessen Mitarbeiter sich aus jungen, 'geistig beweglichen' Absolventen der technischen Fakultäten zusammensetzte, den sog. 'Industrial engineers'. Deren Aufgabe war die Planung, Steuerung und Kontrolle der Produktion und damit den dispositiven Aufgaben, die bisher die Vorarbeiter inne hatten.

Die Arbeiter selber waren nur noch für die reine 'Handarbeit' zuständig und nicht mehr für die Lösung der bei der Herstellung und Montage auftretenden Probleme. Deren Reaktion auf die neue Arbeitsform war verständlich: sie wurde als 'stumpfsinnig', 'belanglos', 'eintönig' und als 'Zwangsarbeit' empfunden.

Hatte Taylor sein System auch damit begründet, Wohlstand für Alle zu ermöglichen und soziale Probleme zu entschärfen, so mußte er bald feststellen, daß nicht alle Unternehmer bereit waren, die mit der Effizienz gestiegenen Gewinne mit den Arbeitnehmern zu teilen: Taylor hatte angenommen, daß sein System als 'One best way' die Interssenskonflikte im Betrieb aufheben würde.

Obwohl von Taylor selbst als 'wissenschaftlich' bezeichnet, geht sein System von der Annahme aus, daß Arbeiter ähnlichen Gesetzen gehorchen wie die mechanischen Teile in einer Maschine. Die sog. Hawthorne-Studien zeigten jedoch bereits in den 30er Jahren, daß menschliche Arbeitsleistung von vielen weiteren, vor allem sozialen, Aspekten bestimmt wird (die ihrerseits in ihren Präferenzen einer bestimmten Logik gehorchen, wie Maslow mit seiner Bedürfnispyramide veranschaulichte).

Fortgesetzt wird die Arbeit Taylors, die als Frühform der Arbeitswissenschaft gelten kann, heute vom 'Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation', der 'REFA'. Als charakteristisch für sein System gilt eine ins Extrem getriebene Arbeitsteilung mit drastisch reduzierten Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kontrollspielräumen der Arbeiter sowie deren Motivation über ausschließlich finanzielle Anreize: den Akkordlohn.



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1.2.2 Fordismus

1909 begann die Produktion eines Automobils, von dem über 15 Millionen Stück hergestellt werden sollten und mit dem sein Produzent, Henry Ford, zeitweise einen Marktanteil von 55% erreichte: das 'Tin Lizzy' genannte Modell 'T'. Sein unübertroffener, mehrfach gesenkter Preis von zuletzt 440 US$ machte für den Durchschnittsamerikaner ein Automobil erstmals erschwinglich.

Das Geheimnis des Erfolges bestand in einer einzigartigen Perfektionierung des Systems der Massenproduktion: von der Vorstellung eines ununterbrochenen, elektrizitätsgleichen Produktions- und Materialflusses durch die Fabrik geleitet, schuf Ford in Detroit zwei gigantische, in ihrer Komplexität bis dahin einmalige Gebilde aus ineinandergreifenden Maschinen, Fließbändern, Fördereinrichtungen und Eisenbahnnetzen. Wie kein anderer Automobilhersteller verstand er es, die Tendenzen seiner Zeit zu nutzen: Spezialisierung, Mechanisierung, Arbeitsteilung und technologischer Fortschritt.

Mit dem Ende der Massenarmut, dem folgenden Bedarf an preiswerten Standardprodukten und einem großen Angebot an Arbeitskräften fand er genau jene Marktverhältnisse vor, die er benötigte: anders als bei der handwerklichen Produktion machten in Ford's System große Stückzahlen ein Auto preiswert und schufen damit eine Nachfrage, die ihrerseits zu weiteren Preissenkungen führte.

Die bekannteste Neuerung Fords war die Einführung des Fließbandes. Automatische Transportvorrichtungen waren zwar nicht neu und auch schon von Taylor vorgeschlagen worden, dennoch stellten sie für Ford eine ideale Möglichkeit dar, einen reibungslosen Materialfluß durch die Fabrik zu ermöglichen. Mit der Vorbeiführung des Arbeitsgegenstandes am Arbeiter konnte dieser an einem festen Platzt gehalten und zu einem bestimmten Arbeitstempo gezwungen werden. Die Materialanlieferung ans Band und andere, bisher von den Monteuren erledigte Tätigkeiten wie Werkzeugreparatur, Qualitätskontrolle und Nachbesserungen waren nun Aufgaben von speziellen Qualitätsprüfern, Nacharbeitern, usw.

Die kurzen Taktzeiten am Band setzten eine einfache Montierbarkeit aller Teile voraus, quasi ein 'Zusammenstecken und Festschrauben'. Dies erreichte Ford, indem er die Bauteile schon auf eine leichte Montier- und Austauschbarkeit hin konstruieren ließ. Die Fortschritte bei der Bearbeitung von gehärtetem Stahl und das neu entstandene einheitliche Meßsystem ermöglichten zusätzlich ein maßgenaues Herstellen, so daß das Zurichten und Einpassen der Bauteile - eine der Hauptaufgaben bei der Montage im klassischen handwerklichen System - entfiel. Dies brachte Ford enorme wirtschaftliche Vorteile, denn er sparte nun die ausgebildeten und teureren Schlosser, die bisher den Großteil der Belegschaft ausgemacht hatten. Statt dessen konnte er sich aus dem großen und preiswerten Reservoir ungelernter Einwanderer bedienen, die trotzt fehlender Sprachkenntnisse in kurzer Zeit auf die wenigen Arbeitsschritte angelernt werden konnten, die Ford's System für eine Produktionstätigkeit noch vorsah.

Allerdings empfanden die Arbeiter die Arbeitsbedingungen in dem auf Kontrolle und Disziplinierung angelegten System extrem ermüdend und inhuman. Die Fluktuation erreichte ungeahnte Größenordnungen, als für die dauerhafte Besetzung eines Arbeitsplatzes neun (!) Arbeitskräfte eingestellt werden mußten. Unter dem Druck der negativen Auswirkungen auf die Produktion und des wachsenden Einflusses der Gewerkschaften entschloß sich Ford zu einem bis dahin beispiellosen Schritt: er erhöhte den Lohn auf stolze 5 US$ am Tag, um die Leute an den Arbeitsplätzen zu halten.

Obwohl Ford bestritten hat, von Taylor beeinflußt worden zu sein, weisen beide Ansätze viele Gemeinsamkeiten auf: beide hatten das Produktionssystem als Ganzes im Auge, beide unterstellten dessen Einzelteilen maschinengleiche Eigenschaften, und beide machten Arbeiter zu rein ausführenden Organen der Planungsabteilungen und Produktionsingenieure.

Während Taylor einen Betrieb als ein System von Arbeitskräften betrachtete und sich um deren optimalen Einsatz kümmerte, war für Ford eine Fabrik ein zentral gesteuertes Zusammenspiel von Maschinen und Material, in dem Arbeitern nur noch Hilfsfunktionen zukamen. Wo immer er konnte, ersetzte er diese durch Maschinen, da diese weder streikten, noch sich beschwerten, und vor allem nicht durch selbständiges Denken dazu veranlaßt wurden, von den Anweisungen der Produktionsplaner abzuweichen!

War Taylor also eher ein 'Rationalisierer', so war Ford der 'Mechanisierer' und 'Automatisierer'. Historisch gesehen bilden beide Ansätze (zusammen mit dem Beginn einer systematischen Forschung und Entwicklung) die zweite industrielle Revolution.



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2 Weiterentwicklung der Massenproduktion

2.1 Krise der Arbeitsteilung

Erste Ansätze zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation gab es bereits in den 30er Jahren, als Elton Mayo, amerikanischer Sozialforscher und Initiator der Hawthorne-Studien, begann, Verfahren zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb zu entwickeln. Mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen - persönlichen Gesprächen mit speziell geschulten Interviewern - sollte die Kooperationsbereitschaft der Arbeiter gefördert und deren Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen (statt zur Gewerkschaft) gestärkt werden. Nützlicher Nebeneffekt dieser Befragungen, die später in Großunternehmen von eigenen soziologischen Diensten durchgeführt wurden, war der Informationsgewinn der Unternehmensführung über drohende Konflikte und die Erweiterung der Möglichkeiten zur Streikprävention.

Das aus dem Human-Relation-Ansatz weiterentwickelte Modell der 'Betrieblichen Partnerschaft' in den 50er und 60ern setzte als praktische Anwendung der sozialen Marktwirtschaft auf Gewinn- und Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer, um deren Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen. Der ab Mitte der 60er einsetzende Wertewandel und die einsetzende Diskussion über die Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt machte dann allerdings weitere Zugeständnisse erforderlich.

In der Phase von Hochkonjunktur, Vollbeschäftigung und Arbeitskräftemangel begannen die Arbeitnehmer nämlich, ihre Unzufriedenheit über die Zerstückelung ihrer Arbeit und die Ignoranz ihrer Bedürfnisse Ausdruck zu verleihen. Gab es in Europa 'nur' hohe Abwesenheits- und Fluktuationsraten (bis zu jeweils 50% im Volvo-Werk in Torslanda), so wird aus den Staaten von teilweise bürgerkriegsähnlichen Zuständen berichtet, bei denen Automobile "mit zerschlagenen Windschutzscheiben, zerstörten Rückspiegeln und aufgeschlitzten Sitzpolstern" (Breisig, S. 96) vom Band liefen.

Ein Aktionsprogramm der Bundesregierung 'Forschung zur Humanisierung des Arbeitslebens' förderte die Entwicklung menschengerechterer Arbeitstechnologien und den Abbau von Belastungen am Arbeitsplatz. Die Unternehmen versuchten, ein System der 'kooperativen Führung' zu praktizieren, bei dem neben einer 'freundlicheren Personalführung' Mitarbeitern begrenzte Mitwirkungsmöglichkeiten im Unternehmen eingeräumt wurden. Mit der nachlassenden Konjunktur in den späten 70ern und frühen 80er Jahren ebbte allerdings die Humanisierungswelle wieder ab: das Umkippen des Arbeitsmarktes führte von alleine zur Lösung der Fluktuations- und Abwesenheitsprobleme. Das neue Programm der Regierung 'Arbeit und Technik' verschob - neben einer allgemeinen Reduzierung der Modellvorhaben - die Akzentuierung weg vom Humanisierungsgedanken in Richtung Leistungsoptimierung und Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit.



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2.2 Arbeitsstrukturierung

Strategien zur Humanisierung der Arbeitswelt können grundsätzlich von zwei Ansätzen ausgehen: man kann versuchen, das System im tayloristischen Sinne zu verbessern (z. B. durch Arbeitszeitverkürzungen, Pausen, Unfallschutz, etc.) oder man kann die Arbeit durch Bildung ganzheitlicher Aufgabenvollzüge und Einräumung von Entscheidungsspielräumen 'enttaylorisieren'.

Der sozio-technische Ansatz geht von einem Nebeneinander eines technischen und eines sozialen Systems im Unternehmen aus und überwindet damit die Vorstellung einer 'Produktionsmaschine'. Das soziale System besteht dabei aus den Individuen und Gruppen des Betriebes, deren formellen wie informellen Beziehungen und Hierarchien sowie den von ihnen vertretenen Werte, Normen, Ziele und Bedürfnisse.

Berücksichtigte der Human-Relation-Ansatz nur zwischenmenschliche Beziehungen,
so kümmert sich der sozio-technische Ansatz auch um Arbeitsinhalt und Fertigungstechnologie. Die Bedingungen, die industrielle Arbeit grundlegend erfüllen soll, sind: Lern- und Entscheidungsmöglichkeiten, Abwechslung, soziale Bestätigung und Kontaktmöglichkeiten, Sinnhaltigkeit des Tuns und dessen Übereinstimmung mit den eigenen Lebensvorstellungen (sozial wie politisch).

Der Versuch, das soziale und das technische Systems eines Unternehmens in Einklang zu bringen, hat auf der Ebene der Einzelarbeitsplätze zu drei Formen der Umstrukturierung geführt: dem Arbeitswechsel (Job Rotation), der Aufgabenerweiterung (Job Enlargement) und der Aufgabenanreicherung (Job Enrichment):

Die Job Rotation stellt einen Wechsel zwischen einfachen, weiterhin tayloristisch strukturierten, Aufgaben dar. Wie Untersuchungen zeigen, profitieren Arbeitnehmer hiervon wenig, da die dauernde Umstellung belastet und den Vorteil der Reduzierung einseitiger körperlicher Belastungen zumindest teilweise aufhebt - Monotonieempfinden und geistige Unterforderung bleiben weiter bestehen.

Eine Erweiterung des Handlungsspielraumes auf horizontaler Ebene ohne erweiterte Entscheidungsmöglichkeiten ist das Job Enlargement. Hierbei werden gering qualifizierte Tätigkeiten wie Überwachen, Material zuführen, usw. zu geschlossenen Aufgabenvollzügen zusammengestellt. Der Verantwortungsbereich bleibt unverändert, und mit ihm die Qualifikationsmöglichkeiten (und -notwendigkeiten) für die Werker.

Erst das Job Enrichment bietet die Chance zu Mitbestimmung, Partizipation und selbstbestimmter Arbeit. Bei dieser Form erstellt der Arbeiter "relativ eigenverantwortlich ein bestimmtes (Teil-) Produkt inklusive der dazugehörigen Ein- und Umstellarbeiten, Instandhaltung, kleinerer Reparaturen der Arbeitsmittel, Materialdisposition und Kontrolle." (Breisig, S. 93). Zu seiner Autonomie gehört die Bestimmung des Arbeitsrhythmus (Tempo, Pausen, Arbeitsabfolge), geringere Fremdkontrolle und ein größerer Entscheidungsspielraum bei Aufrechterhaltung der Rechenschaftspflicht über die Arbeitsleistung. Voraussetzung für die Arbeitsanreicherung ist in der Regel eine Qualifikation als Facharbeiter.



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2.3 Gruppenfertigung

Obwohl das Konzept der Gruppenfabrikation schon 1922 durch die beiden Deutschen Lang und Hellpach entwickelt wurde, stieß es erst in den 70ern auf Interesse. Bekannt wurden vor allem die Versuche von Volvo und Saab-Scania in Skandinavien, wo zu dieser Zeit die Demokratisierung der industriellen Produktion öffentlich diskutiert wurde.

Bekanntes Beispiel ist das eigens für die humane Arbeitsgestaltung entworfene Volvo-Werk in Kalmar/Schweden. Fließbänder wurden dort durch Fertigungsinseln ersetzt, an denen jeweils 2-3 Arbeiter eine komplette Baugruppe oder Teilefamilie fertigen. Alle für die Bearbeitung notwendigen Produktionsmittel sind dabei räumlich zusammengefaßt. Wie beim Job Enrichment kann die Arbeit innerhalb bestimmter Grenzen selbst eingeteilt werden und beinhaltet planende und steuernde Tätigkeiten. Der Bearbeitungszyklus beträgt durchschnittlich 30 Minuten.

Neben diesem Modell des Volvoismus gab es in den frühen 80er Jahren, vor allem von Automobilherstellern, auch in Deutschland Versuche mit Gruppenarbeit. Diese erfolgten jedoch weniger aus politischen als aus wirtschaftlichen Gründen. Nicht nur
die Identifikation und Loyalität, sondern auch die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sollte dadurch gesteigert werden: "Die Gruppenarbeit soll herausfordern, 'Wettbewerbsinstinkte' ansprechen. Man geht davon aus, daß sich der einzelne in der Gruppensituation mit den anderen messen, auf individuelle Erfolgserlebnisse hinarbeiten und bei den anderen Staunen und Bewunderung auslösen will." (Breisig, S. 416).

Auch bei Gruppenarbeit gilt, daß das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile: neben dem Synergieeffekt bei problemlösenden Aufgaben und der größeren verfügbaren Informationsmenge wirkt das Prinzip des Fehlerausgleichs: Schwächen von Teammitgliedern werden durch die Stärken von anderen ausgeglichen. Gruppenarbeit gilt ferner als probates Mittel, den Mitarbeitern die Werte, Regeln und Normen der Unternehmenskultur zu vermitteln und deren Persönlichkeit zu beeinflussen.

In der Praxis stieß die Einführung von Gruppenarbeit allerdings auf vielfältige Schwierigkeiten. In Zeiten der Vollbeschäftigung waren hinreichend qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt nicht zu bekommen. Die vorhandene Belegschaft war nicht nur tayloristisch geprägt (mit der Folge von Kooperationsschwierigkeiten, Routineverhalten und Hierarchieausrichtung), sondern verfügte oftmals nicht über deutsche Sprachkenntnisse (und damit die Grundvoraussetzungen einer umfassenden Qualifizierung).

Bei den Arbeitnehmern selbst stieß Gruppenarbeit nur auf geringe Akzeptanz, da sich dadurch Arbeitsumfang und Leistungsdruck erhöhten und zwischenmenschliche Beziehungen verschlechterten: Konflikte um attraktivere Tätigkeiten, Anwesenheits- und Leistungskontrollen durch Kollegen und ein 'unternehmerähnliches' Verhalten einzelner Mitglieder führte zu offenen oder latenten Spannungen innerhalb der Gruppe. Auf Abweichler, leistungsgeminderte und ältere Arbeitnehmer wurde zudem oft Druck ausgeübt, sich dem 'allgemeinen' Leistungsniveau anzupassen und nicht krank zu feiern.

Auch bedeutete der Gewinn der Arbeiter an Mitbestimmung für andere Gruppen einen Verlust von Entscheidungsbefugnissen und sozialem Status: Vorarbeiter, Meister und Zeitstudienfachleute setzten der Einführung solcher Konzepte Widerstände entgegen. Der Taylorismus gilt nicht umsonst als 'Herrschaftsgarant', da die Arbeiter sich nicht nur den Vorgaben unterordnen müssen, sondern ihnen auch alle Informations-, Lern- und Kommunikationsmöglichkeiten vorenthalten werden können.

So wurden daher Arbeitsgruppen häufig erst dann eingerichtet, wenn sie von außen kontrolliert und reglementiert werden konnten. Die Fremdkontrolle durch Vorgesetzte war damit nicht abgeschafft, sondern bloß um die Launen und Willkür von Gruppenmitgliedern ergänzt worden; Selbstkontrolle und gegenseitige Überwachung stellten jetzt eine wesentlich subtilere und erweiterte Form der Herrschaftsausübung dar.



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3 Toyotismus

In den 50ern hatten japanische Produkte auf dem Weltmarkt kein gutes Image - galten diese doch als 'billig und minderwertig'. In ihrem Bemühen um Qualitätsverbesserung wurden japanische Produzenten bei den Amerikanern Deming und Juran fündig: diese hatten ein System vorgeschlagen, in dem die Qualität nicht mehr durch eine externe Abteilung, sondern durch die Produktionsmitarbeiter selbst verantwortet wird. Den Arbeitern sollte Gelegenheit gegeben werden, sich in Kleingruppen über Schwachstellen auszutauschen und mögliche Verbesserungsansätze zu entwickeln: Qualität sollte nicht mehr 'erkontrolliert', sondern 'erproduziert' werden.

Während diesem Konzept, ähnlich wie dem Human-Relations-Ansatz, im Westen kein Erfolg beschieden war, wurde es in Japan popularisiert und in Form der sog. Qualitätszirkel in vielen Firmen eingeführt. Zusammen mit weiteren Ideen, die in Amerika in den 40ern und 50ern entstanden waren, entwickelten die beiden Japaner Eiji Toyoda und Taiichi Ohno hieraus einen geschlossen Ansatz zur Güterproduktion, der die Vorteile von handwerklicher und traditioneller Massenproduktion vereint: die Lean production.

Die wirtschaftlichen Bedingungen im Nachkriegs-Japan (begrenzte Ressourcen an Maschinen, Notwendigkeit zur Fertigung kleiner Lose) zwang die beiden Konstrukteure zur Entwicklung von Möglichkeiten, Werkzeugmaschinen minutenschnell und durch den Arbeiter selbst umrüsten zu können (statt durch einen speziellen Umrüster, der hierfür oft einen ganzen Werktag benötigte). Spezialmaschinen wie im Land der unbegrenzten Möglichkeiten, die eigens für die Produktion eines bestimmten Teils eines bestimmten Modells konstruiert wurden, waren ganz und gar undenkbar.

Die beiden Toyota-Ingenieure erkannten außerdem, daß in Ford's Massenproduktion Verschwendung an der Tagesordnung war: Fehler an Teilen wurden oft nicht bei der Herstellung bemerkt, sondern erst beim Einbau, wodurch dann gleich komplette Lagerbestände an Teilen ausgemustert werden mußten. Oft wurden Fehler auch erst bei der Endabnahme entdeckt, was einen Nacharbeitungsaufwand verursachte, der viel größer war, als wenn die Arbeiter sich schon während des Einbaus um das Problem gekümmert hätten: dies war jedoch nicht ihre Aufgabe, sondern die der Qualitätsprüfer, Nacharbeiter und Industrial Engineers.

Die Auslagerung der Lösungssuche für Herstellungsprobleme in eine Fachabteilung, die über keine täglichen eigenen Erfahrungen mit der Produktion verfügte, führte zu einem kostspieligen und schwerfälligen bürokratischen Überbau. Während Motivation und Engagement der Arbeiter verkümmerten, entbrannte zwischen den 'Kopfarbeitern' ein Machtkampf um den Aufstieg auf die nächsthöhere Position, der am besten durch Zurückhalten von Informationen ausgetragen werden konnte - zum Schaden des gesamten Unternehmens.

Den Zulieferern kam in diesem System eine ähnliche Rolle zu wie den Arbeitern: sie hatten 'den Kopf unten zu halten' und das zu produzieren, was die Konstruktionsabteilung des Abnehmers wünschte - und dies zu einem genauen Termin und einem möglichst geringen Preis. Wurde dieser von einem anderen Lieferanten bei gleicher Qualität und Termintreue unterboten, so wechselte der Abnehmer kurzfristig seinen Lieferanten. Einen Anreiz zur Verbesserung der Konstruktion aufgrund eigener Erfahrung gab es bei diesem System der Konkurrenzorientierung nicht, ebensowenig die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen, da Informationen über das Endprodukt stets geheim blieben. Das Ausspielen der Lieferanten gegeneinander verhinderte ebenso wirksam einen Informationsaustausch untereinander.

All diesen Problemen setzte Toyota ein System entgegen, bei dem die Zulieferer bereits bei der Produktentwicklung mitwirken und untereinander zusammenarbeiten. Da diese in einer jeweils anderen Sparte arbeiten und über langfristige Beziehungen mit dem Hersteller verbunden sind (in der Regel über Kapitalverflechtungen und Austausch von Arbeitskräften), herrscht zwischen ihnen keine Konkurrenz. Geliefert wird auf Anforderung durch Rücksendung eines leeren Behälters (Kanban) direkt aus der Produktion, und nicht erst über den Dienstweg. Lieferflexibilität wird nicht wie bei Ford durch eine Reservearmee von Arbeitern und Vorräten erreicht, sondern durch ein Netz zuverlässiger Zusammenarbeit.

Zuverlässigkeit beinhaltet auch, daß keine Fehler vorkommen. Toyoda entwickelte hierzu das Kaizen-Prinzip: die systematische Zurückverfolgung von Fehlern auf ihre Ursachen. Im Gegensatz zur Massenproduktion werden diese nicht als Zufall gesehen; Mitarbeiter werden daher aufgefordert, diese vorausschauend zu erkennen und auf eigene Initiative eine Lösung zu entwickeln, so daß der Fehler nicht wieder auftritt. Mit Hilfe einer Leine über dem Fließband kann z. B. bei Toyota jeder Mitarbeiter das Band stoppen, um dann gemeinschaftlich eine Fehlerursache herauszufinden - im Westen ein Sakrileg, das nur der Meister begehen darf!

Zu Kaizen, dem Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung, gehören außerdem regelmäßige Treffen mit dem Ziel, die Abläufe weiter zu optimieren. Im Vordergrund steht dabei immer die Problemlösefähigkeit der mit den Verhältnissen 'vor Ort' vertrauten Mitarbeiter, die einen Produktionsfachmann nur noch bei Bedarf hinzuziehen. Das Prinzip der Zurückverlagerung der Verantwortung möglichst weit nach unten in die Hierarchie erzeugt bei den Mitarbeitern eine Qualitätsmotivation und Fähigkeit zur Selbstüberprüfung, die Ausschuß und Nacharbeitungsnotwendigkeit drastisch reduziert und Null-Fehler-Produkte ermöglicht.

Verwaltung, Stab und Management verstehen sich als unterstützende, dienstleistende Organisation der Produzenten und nicht mehr als deren übergeordnete Instanz. Neben der Bereitschaft zur Delegation von Verantwortung gilt der 'Geist der gegenseitigen Verpflichtung' und der unbedingten Wertschätzung fähiger Arbeiter durch das Management. Die kulturell bedingte lebenslange Bindung an den Arbeitgeber macht den Menschen zum zentralen Produktionsmittel, dessen kreative Fähigkeiten und Vor-Ort-Kompetenz dem Unternehmen durch eine Weiterbildung immer mehr zugute kommt.

Im Westen dominieren hingegen Geld und Technik die Produktion, Hierarchie und Egoismus die (gestörte) Zusammenarbeit. Der Arbeiterschaft sind die 100 Jahre Unternehmensorganisation à la Taylor nicht gut bekommen: "Intellektuelle und soziale Handlungskompetenzen sind immer mehr verkümmert, die Identifikation mit der Arbeitsaufgabe ging weitgehend verloren, das Ergreifen von Initiativen wurde zunehmend als sinnlos und unmöglich erfahren, was insbesondere im Bereich der industriellen Fertigung zu resignativen und gleichgültigen Grundhaltungen unter der Belegschaft geführt hat" (Breisig, S. 23). - Die offenkundige Strategie zur Wegrationalisierung auch noch des letzten Menschen erzeugt bei den verbliebenen Werkern zusätzlich Mißtrauen und Fatalismus, so daß selbst ein formaler Apparat einer schlanken Produktion keine hohe Arbeitsmoral und gute Teamarbeit garantiert (Beispiel: General Motors).



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4 Wandel im Unternehmensumfeld

4.1 Ökonomische Änderungen

Daß nichts so stetig ist wie der Wandel, mußten auch Industrieunternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten schmerzlich erfahren. Waren die Jahrzehnte davor gekennzeichnet von stetigem Wachstum und großem Bedarf an industriell gefertigten Produkten, so besteht heute auf vielen Märkten nur noch Ersatzbedarf. Um die kleiner werdende Zahl von Abnehmern konkurrieren dabei immer mehr Anbieter: nach Japans Aufstieg vom Billigproduzenten zum technologischen Führer werden die Wettbewerbsbedingungen jetzt durch die Industrialisierung der Schwellenländer verändert.

Die Märkte werden nicht nur internationaler, sondern auch kurzlebiger: der technische Fortschritt verkürzt die Lebensdauer der Produkte am Markt und senkt die Prognostizierbarkeit wirtschaftlicher Entwicklungen. Um die knappen - und immer besser informierten - Kunden ist ein rasanter Preis-, Geschwindigkeits- und Innovationskampf entbrannt, aus dem nur solche Unternehmen als Gewinner hervorgehen, die kreativ und flexibel auf differenzierte und wechselnde Kundenwünsche eingehen können.

Tayloristisch organisierte Unternehmen eignen sich mit ihrer 'Produktion nach Vorschrift' vielleicht für eine Versorgung mit standardisierten Gütern unter einfachen Wettbewerbsverhältnissen, mit dynamischen und unübersichtlichen Verhältnissen am Markt sind sie jedoch überfordert: Schwerfälligkeit und Unüberschaubarkeit machen bei ihnen hohe Integrationsleistungen zwischen einzelnen Sparten und Abteilungen erforderlich.



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4.2 Technologische Veränderungen

Wie schon Eiji Toyoda erkannte, liegt ein Geheimnis der Kundenorientierung in den kleinen Losgrößen, die notwendig sind, um eine große Vielfalt sich rasch ändernder Kundenwünsche flexibel abdecken zu können. In der klassischen Massenproduktion mit ihrer 'starren' Automation ist die Umrüstung der Produktion auf ein anderes Modell oder das nächste Los zeitaufwendig und teuer: schon Henry Ford hatte versucht, die Umstellung auf ein anderes Produkt unter allen Umständen zu vermeiden.

Der Einzug der Mikroelektronik in die Fertigung Ende der 70er hat bei der Prozeßsteuerung die unflexible Mechanik verdrängt und eine dritte industrielle Revolution ausgelöst. Neben einer schnellen Umrüstung können komplexere Funktionen ausgeführt und höhere Qualitätsstufen erreicht werden. Produktionsmitarbeiter werden bei Prozeßüberwachung, Fehlerdiagnostik und Dokumentation informatorisch umfassend unterstützt und Simulationsmöglichkeiten helfen, 'teure Irrtümer' zu vermeiden.

Die zunehmende Intelligenz und Wahrnehmungsfähigkeit technischer Systeme ermöglicht es, unterschiedliche Umgebungszustände zu erkennen (Intelligente Sensorik) und in die bisherige Domäne menschlicher Arbeit vorzudringen: den nichtstandardisierten Prozessen. 'Sensible' Fertigungssysteme können visuelle, taktile und auditive Informationen erfassen und in der Prozeßsteuerung verarbeiten, z. B. Schwingungsanalysen, Verschleiß- und Brucherkennung sowie automatische Werkstückvermessung.

Allerdings geht die Anwendung der Automatisierungstechnik nicht mehr in Richtung 'menschenleere Fabrik': wie die Erfahrungen bei General Motors mit dem vollautomatisierten Werk in Hamtramck zeigten, sind hochgezüchtete technische Systeme empfindlich und fehleranfällig, so daß mit ihnen kaum kostengünstiger produziert werden kann (Davidow, Malone, S. 145). Der Trend weist vielmehr in Richtung flexibler Auflockerung erprobter Konzepte und Zusammenfassung von bisher getrennten Aufgaben.

Das klassische einlinige Transferstraßenkonzept z. B. wird durch die Parallelinstallation von mehreren kleinen Straßen abgelöst: Störungsausfälle können damit besser abgepuffert und Produktumstellungen mit einer größeren Zahl von Umstiegswegen bewältigt werden. Multifunktionale Bearbeitungszentren fassen verschiedene Bearbeitungsarten wie Drehen, Bohren, Fräsen, etc. in einer Maschine zusammen und machen so Zwischenlager, Transport und Neueinrichtung überflüssig. Mehrere, von einem Zentralrechner gesteuerte und mit Bestückungs- und Transporteinrichtungen ausgestattete Bearbeitungszentren werden zu Flexiblen Fertigungssystemen zusammengefaßt.

Bisherige Insellösungen in der Datenverarbeitung, wie z. B. CAD, CAP und CAQ, wachsen zu einer Gesamtlösung zusammen - der als CIM bezeichneten computerunterstützten Integration von Arbeitsvorbereitung, Konstruktion und Fertigung. Arbeits-, Produktions- und Materialbedarfspläne werden direkt in der Fertigung erstellt und überwacht. CNC-Programme werden nicht mehr von entfernten Fachabteilungen, sondern von dem mit den realen Verhältnissen vertrauten Bediener erstellt, der sein Programm mit Hilfe von Ablaufsimulationen optimieren und korrigieren kann.



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4.3 Sozialer Wandel

4.3.1 Ursprung bürgerlicher Werte

Im Laufe der letzten drei Jahrhunderte hat sich die gesellschaftliche Einstellung zur Arbeit wiederholt geändert: wurde im Spätmittelalter in manchen Gegenden nur an hundert Tagen im Jahr gearbeitet und galten Bettelei und Müßiggang in keiner Weise als verwerflich, so änderte sich diese Einstellung im 17. Jahrhundert, als die absolutistische Obrigkeit, auf der Suche nach genügend preiswerten Arbeitskräften für die Manufakturen, begann, Trunkenbolde, Müßiggänger, Nichtstuer und Bettler - teilweise in regelrechten Razzien - zu verfolgen und Feiertage systematisch abzuschaffen.

Gefördert von Klerus und Adel (die ja jahrhundertelang als privilegierte Stände selbst von gewerblicher Betätigung befreit waren), entwickelte sich vor allem in protestantischen Gegenden eine neue Arbeits- und Berufsethik, die als Ursprung des bürgerlichen Wertesystems gelten kann. Begannen Lutheraner vor allem die Werte Bescheidenheit, Treue, Pflichterfüllung, Unterordnung und Disziplin zu schätzen, so entwickelte sich bei den Calvinisten die harte, rastlose Berufsarbeit zum höchsten Mittel innerweltlicher Askese und gottgewolltem Lebenszweck: Besitzstreben, Leistungs- und Aufstiegsdenken und ein auf Ausbeutung und Beherrschung gerichtetes Naturverständnis waren Ausdrucksform der Einstellung, daß nur der ökonomisch Erfolgreiche als von Gott erwählt gelten kann - und Zeitvergeudung die größte aller Sünden darstellt.

Zusammen mit der protestantischen Weltsicht bildete die Aufklärung im 17. und 18. Jahrhundert den Anfang des freien Unternehmertums und des technisch-wissenschaftlichen Denkens. Vernunft und Mechanik ersetzten als säkulares Weltbild Barbarei, Gewalt und kirchlichen Schöpfungsglauben; Gewerbefreiheit und Liberalismus sollten dafür sorgen, daß der Einzelne mit Leistung und Erfindungsreichtum zu Wohlstand und Anerkennung gelangte statt durch göttliche Vorsehung und ererbte Privilegien.



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4.3.2 Krise des modernen Zeitalters

Hatte es seit Beginn des bürgerlichen Zeitalters schon mehrfach Protest-, Reform- und Erneuerungsbewegungen gegeben, die das auf Erfolgsstreben, Fortschritt, Unterordnung und Akzeptanz basierende Wertegefüge in Frage stellten, so kam es nach dem zweiten Weltkrieg 1968 erneut zur Auflehnung. Unter dem Eindruck des Vietnamkrieges und der mangelhaften praktischen Umsetzung demokratischer Rechte in den Alltag forderte die Studentenbewegung politische Mitsprache und eine Neuverteilung der ökonomischen Ressourcen. Autoritätsbestimmte Verhaltens- und profitorientierte Sozialstrukturen wurden abgelehnt, ebenso bürgerliche Instanzen wie Staat, Kirche, Patriarchat und Ehe. Eingefordert wurden statt dessen Selbst- und Mitbestimmung, Persönlichkeitsentfaltung, Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Lebensglück.

Der Öl-Schock und die Studien des Club of Rome konfrontierten die bürgerliche Lebensform Anfang der 80er mit den Schattenseiten des Fortschritts: angesichts der Zerstörung der natürlichen Lebensgrundlagen und der atomaren Bedrohung stellte sich zunehmend die Frage nach dem Sinn weiterer Neuerungen und den prinzipiellen Grenzen von Fortschritt. Auch mußte festgestellt werden, daß das bürgerliche Wertesystem zwar zur Erfüllung von Menschheitsträumen beigetragen hatte, jedoch auf viele Grundprobleme keine Antwort hatte: Gewalt, Herrschaft, Ungerechtigkeit und Konkurrenz.

Das Übergreifen technisch-wissenschaftlicher Rationalität auf alle erdenklichen Lebensbereiche bewirkte zudem eine zwischenmenschliche Verarmung, den Zerfall sozialer Gemeinschaften und eine immer größer werdenden Unübersichtlichkeit des gesellschaftlichen Lebens: der moderne Kapitalismus hatte ein 'stahlhartes Gehäuse' (M. Weber) technisch-ökonomischer Strukturen hervorgebracht, das für den Einzelnen einen gravierenden Verlust an Sinnlichkeit und Lebensfreude mit sich brachte.

Die soziale Unsichtbarkeit von Leistung in hochgradig komplexen und arbeitsteiligen Organisationen führte zum Entfall aller sinngebenden Inhalte und Werte von Berufsarbeit zugunsten einer zunehmenden Ritualisierung von Leistung, bei der nur noch der 'Output' zählt. Notwendig ist die hergestellte Waren- und Informationsflut unserer Überflußgesellschaft kaum: schon K. Marx erkannte, daß bei industriellen Gütern der Bedarf durch die Produktion erst geschaffen wird.



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4.3.3 Wandel der Arbeitswelt

Hatte bisher das protestantische Arbeitsethos 'Leben, um zu arbeiten' gegolten, so konnte seit den 60ern vor allem bei jüngeren und gebildeten Bevölkerungsschichten ein Trend weg von den bisher geltenden Pflicht- und Akzeptanzwerten (Fleiß, Gehorsam, Pflichterfüllung, Disziplin, Unterordnung) hin zu Selbstentfaltungswerten festgestellt werden: Selbstbestimmtheit, Unabhängigkeit, Gleichberechtigung, Mitbestimmung, individuelle Entfaltung, Lebenslust, Luxus und Zeitverschwendung. Psychoboom und New-age-Bewegung waren Ausdruck für eine verstärkte Beschäftigung mit Körperlichkeit, Emotionalität und Verantwortlichkeit für das Lebendige sowie den Attraktivitätsverlust von streng rationalen, gefühlsverneinenden und körperlich-ausbeutenden Sozialformen: 'Arbeitssucht' wurde zur Krankheit und seelischem Defekt.

Für die Arbeitgeber bedeutete das Aufholen der Selbstentfaltungswerte gegenüber den Pflicht- und Akzeptanzwerten, daß Mitarbeiter nicht mehr automatisch über die gesellschaftlichen Wertvorstellungen motiviert und Anordnungen und Regeln nicht mehr ohne weiteres akzeptiert wurden. Zu dem Wandel, den sie als 'hedonistische Fehlleitung' und 'einseitige Mentalitätsprägung' geißelten, hatten die Arbeitgeber allerdings selbst beigetragen: auf der Suche nach immer mehr Marktmacht hatten sich ihre Unternehmen zu gigantischen bürokratischen und hierarchischen Gebilden gewandelt, die den Einzelnen unter einen immer höheren Leistungsdruck setzten, ihm gleichzeitig aber einen immer geringeren Handlungsspielraum zugestanden.

Industrielle Arbeit wurde immer mehr zu einer materiellen Notwendigkeit - Sozialprestige ließ sich vor einer informierten, kritischen Öffentlichkeit damit aber kaum noch erringen. Konnte in Zeiten der Vollbeschäftigung die Situation durch einen Stellenwechsel vielleicht erträglicher gestaltet werden, so bleibt heute Mitarbeitern nur noch die 'innere Kündigung' und die Verlagerung in den Freizeitbereich: offenbar können nur noch dort Bedürfnisse nach Abwechslung, Resonanz (Rückmeldung, Erfolgserlebnisse), Sinnhaltigkeit des Tuns und eigenem Handlungsspielraum gelebt werden.



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5 Reaktion der Unternehmen

Emanzipation, Partizipation, Autoritätsverfall und Bedürfniswandel haben die klassischen 'harten' Führungsinstrumente obsolet werden lassen: Vorgesetzte sollen sich von Kontrolleuren und Antreibern zu Moderatoren wandeln, die Motivation, Sinn und Gemeinschaftsgefühl vermitteln. Management by participation - die Transparenz der Unternehmenspolitik und die Einbindung von Betroffenen in technisch-organisatorische Planungen - soll Widerstände gegen produktivitätssteigernde Neuerungen abbauen und Akzeptanz und Nutzung sicherstellen.

Mit den Methoden der Lean Production (Kaizen, TQM, Just-in-time, Kanban, Teams, Zulieferereinbindung) sollen hohe Qualität, Termintreue und Auslastung bei niedrigen Herstellungskosten erreicht werden, ebenso wie die Bedienung lukrativer Marktnischen und Kernbereiche durch eine flexible Spezialisierung. Geplant ist die 'Überwindung der Arbeitsteilung' und ein Wandel vom zentralistischen Versorger hin zum Dienstleister des Kunden. Neben dem Abbau des bürokratischen Overhead gehört hierzu die Ausrichtung aller betrieblichen Abläufe auf die Kundenbedürfnisse und den direktesten Weg zu deren Befriedigung, das sog. Business Reengineering.

Notwendig sind hierfür hochflexible, automatisierte Produktionssysteme, die von den Mitarbeitern nicht nur bedient, sondern auch gewartet werden. Die bisherige Aufteilung der Instandhaltung in Fachgruppen (Werkzeugmacher, Maschinenschlosser, Elektriker, Hydrauliker, Pneumatiker) führte oft zu unklaren Zuständigkeiten und langen Wartezeiten, so daß die gewünschte hohe Gesamtverfügbarkeit nicht erreicht werden konnte. Da die Hälfte aller Instandsetzungsarbeiten in hochautomatisierten Anlagen Routinefälle sind, können diese bei hinreichender Qualifikation der Mitarbeiter in die Produktion integriert werden: Wartung, Pflege, Einrichten, Umrüsten, Routinestörungen beheben.

In Werkstätten ausgegliedert bleiben jedoch weiterhin elektronische Reparaturen und Erstprogrammierungen. Nur dort kann durch regelmäßige Anwendung ein so hoher Kenntnisstand erreicht und gehalten werden, wie er z. B. für die Wartung von Robotern und Transportsystemen notwendig ist. Die Facharbeiter teilen sich damit auf in die Systemanwender in der Produktion und die Systemspezialisten in den Werkstätten.

Nach der gezielten Minimierung der Qualifikationsanforderungen in der Vergangenheit soll das Improvisationstalent und die technisch-praktische Intelligenz der Arbeiter jetzt wieder genutzt werden. Die Komplexität der Produktionsbedingungen macht eine zentrale Vorplanung der Abläufe unmöglich, ebenso überwiegen die hohen Ausfallkosten der kapitalintensiven Anlagen den Mehraufwand für qualifizierte Kräfte und Weiterbildungsmaßnahmen. Folge ist ein vermehrter Einsatz von Facharbeitern für Produktionstätigkeiten und eine Reprofessionalisierung von Produktionsarbeit: die Arbeiter erledigen nicht nur Sekundäraufgaben wie Qualitätskontrolle und Materialtransport mit, sondern planen, steuern und kontrollieren den dispositiven Bereich der Produktion (Beschaffung, Nachschub und Personaleinsatz) selbständig.

Für Un- und Angelernte bedeuten die neuen Konzepte den Verlust ihrer Arbeitsplätze bzw. einen weiteren Rückgang der Anforderungen bei noch größerer Monotonie, wie die rein teileeinlegenden Tätigkeiten zeigen. Mittlere Führungskräfte wie Vorarbeiter, Meister, Produktionsplaner und Arbeitsvorbereiter verlieren viele ihrer bisherigen Privilegien und müssen sich wieder stärker an der direkten Wertschöpfung beteiligen, z. B. als Teamleiter oder 'Unternehmer vor Ort'. Der Unterschied zwischen 'White-collar'- und 'Blue-collar'-Tätigkeiten verschwindet dabei zusehends, wie z. B. die einheitliche Dienstkleidung für Arbeiter und Angestellte im Eisenacher Opel-Werk zeigt.



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6 Auswirkungen auf die Mitarbeiter

6.1 Neue Qualifikationsanforderungen

Auf die Produktionsmitarbeiter, die bisher vorgegebene Aufgaben überwiegend manuell zu erledigen hatten, kommen ungewohnte Anforderungen zu: Entscheidungen müssen getroffen und Handlungen gedanklich strukturiert und vorbereitet werden. Waren Fords Fabriken schon hochkomplexe Gebilde, so hat dies mit dem technischen Fortschritt weiter zugenommen: Produktionsanlagen werden nicht nur von Mikroprozessoren gesteuert, sondern vereinen auch eine Vielzahl von traditionell getrennten Fachgebieten, wie z. B. Elektronik, Hydraulik, Pneumatik, etc. Um in einem solchen System Fehler suchen zu können, muß ein Instandhalter analytisch denken, logisch schlußfolgern, große Wissensmengen reproduzieren und kleinste Details beobachten können.

Neben rein technischen Kenntnissen ist in vielen Fällen auch ein tieferes Verständnis der gesteuerten Prozesse notwendig: die Temperaturüberschreitung in einer Destillationsanlage z. B. kann außer an einem defekten Thermostaten noch an einer Vielzahl anderer Dinge liegen: an Füllständen, Rückläufen, Mischungsverhältnissen, usw. Der Produktionsmitarbeiter wird damit zu einem Systemregulierer, der in der Lage ist, justierend und optimierend in komplexe Abläufe einzugreifen und eher chaotisch als in Kausalketten ablaufende Produktionsprozesse zu steuern.

Klassische Arbeiterqualitäten wie Kraft und handwerkliche Geschicklichkeit haben an Wert verloren: selbständiges Mitdenken, Zielorientierung, Selbstkontrolle, Reflexion und Qualitätsbewußtsein werden in automatisierten Systemen zu wichtigen Qualifikationsmerkmalen. Erforderlich sind 'verhaltenssouveräne', diagnosefähige und einsatzflexible Arbeiter, die Zuverlässigkeit, Verantwortungsbewußtsein, Eigeninitiative und 'willige Aktivität' im Umgang mit den teuren Anlagen beweisen.

Die Zurückverlagerung von Kopfarbeit in die Produktion hat die mentalen Anforderungen erhöht. Die Werker partizipieren damit an den Schwierigkeiten, mit denen sich Wissensverarbeiter herumschlagen müssen: der sinkenden Halbwertzeit von Wissen und dessen explosionsartiger Zunahme. Die dauernde Änderung von Arbeitsstrukturen, Produktionsmethoden und Technologien macht die Fähigkeit zur selbständigen Weiterbildung notwendig: der Facharbeiter von morgen muß sich fortwährend auf Neues einstellen und Wissenslücken selbständig schließen können. Er muß dabei geistige Lern- und Arbeitstechniken anwenden und - da keiner mehr alles wissen kann - mit anderen kooperieren können.

Wissensexplosion, Gruppenarbeit und Aufgabenanreicherung machen auch soziale Kompetenzen notwendig: andere müssen informiert oder um Hilfe gefragt werden, Absprachen sind zu treffen und Konflikte zu lösen. Erforderlich sind dabei Einfühlungsvermögen, Offenheit und Kompromißfähigkeit. Dominanzansprüche, etwa in Form eines 'Expertenverhaltens', müssen aufgegeben und durch demokratische Formen ersetzt werden. Klassische Arbeitstugenden wie Fleiß, Ordnungssinn, Selbstdisziplin und Pflichtbewußtsein sind damit nicht abgelöst, sondern durch neue kunden- und teamorientierte Anforderungen ergänzt worden.



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6.2 Erhöhte Arbeitsbelastung und Streß

Lean Production bedeutet für die Beteiligten - sofern sie ihren Arbeitsplatz noch besitzen - Management by stress: strapäziösere Arbeit, permanente Überstunden, Gruppendruck, Entscheidungsdruck, Verantwortungsdruck und stete Angst vor teuren Irrtümern. Das erweiterte Aufgabenspektrum und die Intellektualisierung der Arbeit erhöhen die Belastung, gleichzeitig steht aber immer weniger Zeit zur Verfügung. Neben der Anforderung, sich neben der Arbeit ständig weiterbilden zu müssen, lastet auf den Arbeitern die Verantwortung für ein Produktionsverfahren, bei dem bereits kleinste Nachlässigkeiten die Fertigung lahmlegen. Mit der Flexibilisierung der Arbeitsrollen gehen letzte Erholungsmöglichkeiten verloren: für jeden gibt es immer etwas zu tun - das gegenseitige Einspringen macht Personalreserven überflüssig.

In wie weit aus Streß Überforderung wird, hängt vor allem von der Qualifikation der Werker ab. Notwendig wäre eine langfristig angelegte, umfassende und systematische Vorbereitung auf die neuen Technologien. Neben organisatorischen, zeitlichen und räumlichen Freiräumen für Lernerfahrungen müßte das Bildungsbudget, zusammen mit der Verantwortung, nach unten umverteilt werden. Den Arbeitern müßte Gelegenheit gegeben werden, die intellektuellen Voraussetzungen zur Bewältigung der neuen Inhalte zu schaffen. Diese fehlen im Moment jedoch weitgehend: die Werker sind lernungewohnt und sprachlich beeinträchtigt, verfügen über rein anschaulich-praktische Vorerfahrungen und zeigen Schwächen beim Lesen, Zuhören und Beobachten.

In der Praxis wird nun versucht, schlanke Produktionsmethoden im 'Hau-Ruck'-Verfahren einzuführen. Die bildungsmäßige Vorbereitung von neuen Technologien erfolgt meist als 'Ad-hoc'-Qualifizierung in Form von 'Crash'-Kursen und reinen Anpassungsfortbildungen, an denen in wirtschaftlichen Schwächephasen zudem zuerst gespart wird. Das Auseinanderfallen von Qualifikation und Anforderung erzeugt bei den Mitarbeitern jedoch Unzufriedenheit, die sich wie bereits im Taylorismus in technisch-ökonomischen Problemen äußert: der geringen Auslastung der Anlagen und erhöhten Ausfall- und Stillstandszeiten.

Die Arbeitnehmer müssen hier vielleicht für die Versäumnisse des Managements einstehen: während Toyota 20 Jahre an der Verbesserung der Massenproduktion arbeitete und die Arbeiter kontinuierlich trainierte, ignorierten westliche Manager die Kritik aus Arbeitnehmervertretung und Wissenschaft. Jetzt spüren die Firmen ihren Rückstand und müssen unter hohem Druck Verfahren einführen, die eigentlich schrittweise erprobt und an europäische Verhältnisse angepaßt werden müßten.



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Literatur

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Wurm, F. F. (1966): Vom Hakenpflug zur Fabrik. Wirtschafts- und Sozialgeschichte Mitteleuropas bis 1850. Frankfurt, Diesterweg


Ursprung

Der Inhalt dieser Seite entstammt einer wissenschaftlichen Hausarbeit aus dem Jahr 1996 am Fachbereich Berufs- und Wirtschaftspädagogik der Gesamthochschule Kassel.



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